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冰火电商部:刘强东说砍,马云说立,到底相信哪个大佬?

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两位大佬的观点截然相反,让电商界讨论的热火朝天,两人的观点都有大批支持者,他们都是行业的领导者,传统企业的老板们到底该相信谁的观点呢?刘强东和马云的对立观点的背后又是什么呢?

 文|柳华芳  

亚布力论坛大佬云集,一直是科技财经媒体比较关注的一个企业家论坛,2016年亚布力论坛上刘强东和马云再一次碰撞,两位电商大佬针对传统企业电商部抛出了完全对立的言论。

刘强东认为,大多数传统企业应该砍掉电商部,应该集中精力做好产品研发和设计等工作;紧接着,马云发言时候反驳了刘强东的观点,马云认为,传统企业应该把电商部门做大做强,销售不能外包出去。

两位大佬的观点截然相反,让电商界讨论的热火朝天,两人的观点都有大批支持者,他们都是行业的领导者,传统企业的老板们到底该相信谁的观点呢?刘强东和马云的对立观点的背后又是什么呢?

刘强东的观点是正确的,马云的观点也是正确的

作为傻大黑粗自建物流、搞自营电商起家的B2C巨头,京东的核心是成本和效率,京东把供应链、销售平台、营销等进行了精密地组合,像一部高精度的机器一样运转。刘强东建议传统企业砍掉电商部门是有道理,如果传统企业直接将电商渠道交给京东,不去搞什么自营电商,那么,必然节省出一个电商部门的开支,还可以降低电商营销成本,这是靠谱的。

现在的京东商城是自营+开放平台模式,阿里电商则是典型平台型路数,要是真像刘强东说的那样,阿里就没法干下去了,马云的激烈反对是很自然的。抛去京东和阿里的竞争,马云让传统企业加强自己的电商部分,补齐自己的短板,更上时代发展,也是很正确的,很多企业电商部门要负责网上多渠道管理等问题,还往往需要进行统筹网络营销,做好了,也是企业的重要能力。

刘强东的观点核心是产业链的专业化分工问题,这是当下工业社会和商业社会发展的必然结果,东哥是建议传统企业做好自己的所处产业链分工的位置,搭建大型电商部门可能造成企业的资金和资源的巨大浪费。从整个零售生态来看,传统企业都去搞直销是不现实的,也会造成社会资源的重复性建设,换言之,刘强东事实上强调了渠道的价值。

马云的观点核心是决策质量和数据驱动问题,他认为传统企业要把核心的销售、投诉、服务等自己管好,是一种决策安全和数据驱动的问题。企业如果能更好地掌控销售等数据,就能够更好的做出决策,也能够更好地改善客户体验,马云认为过去中国商业过于粗放式发展了,现在应该通过电商化转型来进行思想上变革。

刘强东和马云是一生的对手,我却看到碰撞中的电商未来

从京东层面,越来越多的品牌商入驻京东,很多国际品牌把京东当做自己在中国的唯一电商渠道,京东正在通过京东物流的开放来逆向推动这件事儿。品牌商可以选择开放平台或京东自营,都可以选择接入京东物流,即便是品牌商的天猫店订单也可以选择京东仓配,从而获取更高效简单的电商渠道经营和更好的客户体验。

从阿里层面,通过流量杠杆的均衡和调配,影响品牌商的电商策略和经营模式,同时完成自身的盈利结构优化。天猫是属于高服务费+高提成的模式,外加广告体系分成,属于卖流量模式,传统企业进来玩的越多越好;相比之下,京东的服务费要更低一些,也不依赖搜索广告分成,更多靠销售分成模式。作为一个平台,阿里是鼓励传统企业都来玩电商的,这样他们的流量买卖就会很赚钱,同时,数据买卖也会是好买卖,营销工具对于阿里平台极其重要。

京东是物流等基层服务能力驱动的,阿里是营销驱动的,所以,京东的智能物流是超一流的,阿里的营销工具是超一流的,在电商业务和数据层面,阿里要比京东保持更大的灰度空间。

而对于传统企业来说,做好渠道和供应链效率很重要,做好营销也很重要,专业分工和数据驱动也将是电商的未来发展方向。京东和阿里都在往数据化驱动方向深度发展,京东是从底层向上走、从内而外,阿里是从上往下走、从外而内,而传统企业则要选择一个刘强东路线或一个马云路线,根据自己的行业特点和企业特点做出电商未来的决策。

哪些老板该听刘强东的,哪些老板该听马云的?

按照企业规模的大、中、小来看:小企业该听马云的,因为小企业组织模式简单,在突围必须速度优先,并且保持灵活性,也就是要小快灵,不是小而美,因为小而美即便在淘宝也比较难生存了;中型企业更多该听刘强东的,如果是赔本赚吆喝,趁早不如交给京东或其他电商服务商,否则可能因资金链问题错过重大机会,产品为王;大型企业则要掂量一下刘强东和马云的话,自己的成本效率更重要,还是未来的愿景更重要,要搞清楚未来愿景的变现周期有多长,不能像京东那么亏着钱做规模,京东亏着做却越来越值钱,你亏着做可能就亏死了。

按照企业的业务性质来看:全产业链企业应该听马云的,比如韩都衣舍这种,自己的生产、设计、销售一条龙,再比如产业链庞大布局的中粮集团,这种企业本身的产品多元化能够支撑起一定规模的电商团队,电商部门对他们来说很重要;纯的生产加工型企业,在走品牌化的路上,如果产品毛利尚可,可以直接交给京东来做,自己做反而时间成本太高;窄众产业链企业,业务线的产品品类单一,纵然销售额很大,也应该重视渠道价值,没有必要建庞大电商团队,只需要做好电商分销。

我在羊年的后几个月,尝试了搞了一下 华芳果园,帮助家里人卖栖霞苹果,发现一个重要问题:产业链的松散分工在互联网时代是有严重问题的,仅有包装、冷藏、运输、代理等产业链分工远远不够,必须有专业化的大渠道支撑,能和京东自营合作,比自己开天猫店、淘宝店、微店好,因为渠道效率太重要了。

我当年搞西瓜学院,只收了几个学生,我的大徒弟和他老婆创业搞了一家叫“萌物志”的小饰品公司,原创设计的小饰品生意,他们有不错的毛利率,也没有高难度的仓配物流问题,他们则选择了淘宝和天猫平台。为什么呢?因为天猫流量还是很多来自淘宝导流,有比较多小众化消费需求在淘宝里比较活跃,而京东平台则在小饰品这种比较碎的品类还没有完成形成消费者习惯,所以,企业也要根据自己产品的用户群特征来选择自己的电商模式和渠道模式。

怎样打造一个刘强东也不建议砍掉的自营电商?

刘强东在亚布力论坛上说,砍掉传统企业电商部门,举了百丽的例子,他说如果百丽不搞自营电商而是交给京东来做,每年可以多赚2.9个亿,那么,问题来了,自营电商就真的没有活路了吗?我认为不是这样的,如果换一个思路考虑这个问题,也可以打造出一个刘强东也不建议砍掉的自营电商、

1、做好社会化营销。通过社群经济的模式,来将营销成本的陡峭曲线变平缓,用社会化营销的人文化思路替代过去单纯的广告思维,将自己的营销通路打散和众包出去,从而建立可以可以自生长的有机营销模式。

2、把自营电商从订单中心转变为数据中心。放弃保守的自我控制欲望,果断地入驻京东、天猫等平台,而不要追求流量导向自己的电商站点,更重要的不是自营电商的前端,而是电商渠道数据分析的后端。做好数据后端,将后端数据与自己的生产、设计等生产力环节打通,从而建立数据驱动的全网电商供应链体系。

3、大胆把仓配等物流环节交给京东物流。即便是贵一点点,也要大胆地去让京东赚钱,只有这样才能把购物体验和品牌体验打通。现在做电商的都知道,只有京东物流和顺丰速运是真正高品质的电商配送服务,顺丰比京东还要贵不少,而京东的仓配却是专为电商服务的,自营电商通过把复杂、繁琐、让人精疲力竭的仓配甩给京东,可以让自己更加瘦,物流的数据都是可以通过api收集到自己服务器的,没必要担心数据完整性问题。

4、用消费升级倒逼企业组织升级。消费升级带来对产品、设计、技术创新等众多维度的新要求,消费变了,企业组织的目标体系也要变,自营电商部门可以成为一个数据分析中心+消费者调研中心,从而为决策层提供变革升级的理论支撑和体系解构,从干体力活变成脑力活。

微信公众号:小芳  互联网研究者,专注电商、社交、智能等前沿问题研究。

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